Dall’approccio familiare al management evoluto

E’ questa la nuova frontiera della gestione negli hotel di piccola e media dimensione

Per decenni, il modello prevalente nella gestione dei piccoli e medi hotel italiani è stato quello familiare. Una conduzione attenta al risparmio, basata su una forte componente di autoimpiego e su una minimizzazione strutturale dei costi, ha garantito in molti casi una redditività elevata, soprattutto nel breve termine. Tuttavia, il mutato scenario competitivo, l’aumento dei costi fissi e la crescente sofisticazione della domanda hanno reso tale approccio insufficiente per garantire la sostenibilità economica di lungo periodo.

Oggi, l’industria alberghiera – anche nelle sue forme più piccole – richiede l’adozione di modelli manageriali avanzati, strumenti analitici di controllo di gestione e una visione strategica orientata non più solo alla sopravvivenza, ma alla valorizzazione dell’investimento.

L’evoluzione del contesto competitivo e dei costi operativi

Negli ultimi dieci anni, l’hotellerie ha subito una trasformazione radicale. L’introduzione massiva delle OTA, la disintermediazione, la crescente pressione fiscale e contributiva, l’incremento dei costi energetici e delle materie prime hanno messo in discussione i modelli gestionali basati unicamente sul contenimento della spesa. A ciò si aggiunge la necessità di investimenti periodici in tecnologie, standard qualitativi, marketing digitale e ristrutturazioni per restare competitivi in un mercato ipersegmentato.

Per fare un esempio concreto, nel 2010 la media dei costi fissi di una struttura da 20 camere incideva per circa il 35-40% sul totale dei ricavi. Oggi, tra aumenti salariali, costi di compliance e oneri di ristrutturazione post-pandemia, questa quota può facilmente superare il 55%, erodendo sensibilmente il margine operativo lordo.

La necessità di un nuovo modello gestionale

In questo scenario, le strutture ricettive che continuano a operare senza un approccio strutturato al controllo di gestione, rischiano di non riuscire a cogliere segnali critici in tempo utile. Le decisioni, spesso ancora prese “a sensazione”, non possono più reggere il confronto con le esigenze di sostenibilità economico-finanziaria che il mercato richiede.

Un moderno modello gestionale anche per hotel di piccola dimensione deve necessariamente includere:

• Budgeting e pianificazione economico-finanziaria: non solo a livello annuale, ma con strumenti previsionali mensili e settimanali.
• Contabilità analitica e centri di costo: per monitorare l’incidenza delle singole voci (energia, personale, commissioni, manutenzione) rispetto agli obiettivi prefissati.
• Analisi della marginalità per canale e segmento: utile per orientare le politiche commerciali e le allocazioni di budget pubblicitario.
• Pricing dinamico e strategico: l’adozione di tecniche di revenue management non è più appannaggio esclusivo dei grandi hotel, ma si dimostra cruciale anche per massimizzare la redditività delle piccole strutture.

Il problema delle competenze: il vero “gap” competitivo

Il principale ostacolo all’evoluzione gestionale delle PMI alberghiere non è la mancanza di strumenti, oggi facilmente accessibili anche grazie al digitale, ma la carenza di competenze. In molti casi, l’imprenditore alberghiero – per formazione e per storia – non ha dimestichezza con i concetti di controllo direzionale, pianificazione strategica e data-driven pricing.

Questo gap culturale si traduce in una perdita di competitività progressiva, nella mancata capacità di reinvestimento e, spesso, nella messa in vendita dell’attività. La professionalizzazione della gestione diventa quindi una necessità, non una scelta.

Un nuovo approccio integrato per la redditività di lungo periodo

Per garantire la sostenibilità e la redditività futura delle strutture di piccola e media dimensione è necessario attivare un vero e proprio cambio di paradigma: da una logica reattiva a una strategica. Questo comporta:

• L’affiancamento di consulenti esperti in start-up alberghiere, controllo di gestione e revenue.
• La digitalizzazione dei processi operativi, contabili e commerciali.
• La formazione costante del personale e, in primis, del management.

Non si tratta di snaturare l’identità dell’impresa familiare, ma di dotarla di strumenti evoluti per affrontare le sfide attuali. L’identità, la passione e la cura del dettaglio tipici delle gestioni famigliari possono, se ben governati, trasformarsi in un vantaggio competitivo raro e prezioso.

La gestione alberghiera del futuro – anche per le strutture minori – non può prescindere da una governance professionale, supportata da dati, analisi e visione strategica. Chi saprà cogliere questa opportunità potrà trasformare la propria attività in un asset redditizio e resiliente, capace di generare valore anche nei contesti più complessi.

Info: www.robertonecci.it – www.investhotel.it

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